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做事業不做家業的領頭人——訪南京雙陽建材機械制造有限公司董事長李斌
  中國磚瓦工業協會  [2005/5/31]  
摘要:

   
    初識李總是在去年末的一次珠海會議上,出于對南京雙陽建材機械制造有限公司轉制的興趣,會后我采訪了他。他給人的第一印象是身材高大魁梧,神態略顯疲憊。但跟他交談后,感到他思維敏捷,說話輕聲細語,語速很快。作為一個剛剛完成轉制企業的老總,他一年到頭到處奔波,每一單大的生意他都親力親為,一年大約300天在外面,疲憊也就難免了。當然作為記者我最感興趣的還是他的經營理念和企業文化。在這方面我們觸及了一些敏感話題,包括雙陽的改制。
    南京雙陽建材機械制造有限公司(原南京建材機械廠)是一個有著40多年歷史的國營企業,建于1960年,以修理和制造制磚機為主,1996年以后銷售收入在4000萬元左右,國內做得好一點,國外220條左右,年出口30多套,占國內制磚機出口的95%左右,是唯一有進出口權的企業。1997年以后,由于市場因素和企業內部管理機制等各方面原因,企業在生產管理方面受到一定困擾,遇到和暴露出了一些問題。在這種情況下,企業于1999年第一次改制,人均股海選,這意味著人人都是股東,誰都說了算,但反過來誰又都說了不算,李斌只是作為董事會成員,負責銷售,后來企業運行困難,進行土地置換賣了4000多萬元(108元/股),工廠搬到郊區。企業發展到這種地步,員工的思想比較混亂,一是從城區到郊區員工不習慣;二是生產時間縮短,工人勞動效率降低。到2002年,南京市政府搞了三聯動,人員、資產、資金、債權、債務全部交由當時的總經理李斌負責,既使這樣企業改制還是存在諸多問題,后來,公司根據工人要求,中層干部討論,以竟標方式把企業完全買了下來,跟目前建材行業其它企業不一樣,既無主管部門,也沒有一點國有股份。2002年7、8個股東組成了現有的民營股份制企業。改制后作為企業的董事長就更忙了,但李總帶領一班人并不是考慮企業是自己的,個人要怎樣,而首先考慮的是如何使企業重新站起來,牌子不能倒,職工隊伍思想一定要穩定,在這個大前題下,企業的合伙人精誠團結,2003年一年銷售收入2600萬元左右,2004年銷售收入大概達到2500萬元左右,改制后職工人數不到100人。
    作為企業的領導人,李總心態放得比較正,在經營企業的過程中,他始終要求自己和其它股東“做事業不做家業;做船長不做家長;做蛋糕不切蛋糕。”以人為本。有一個例子很說明問題,據李總介紹:“春節期間,本地員工們都要放假,而家在外地的個別民工又要趁假期把家屬接來在南京玩玩,考慮到企業和員工的雙重利益,本該安排人員值班的李總準備了豐盛的食物讓廠里的民工家屬來住,假期結束后再安排民工返鄉探親,其結果一舉二得,在經營企業的過程中李總也始終把一線工人的冷暖時刻放在心上,福利待遇向一線工人傾斜,喚發了工人們極大干勁,使公司在發展過程中營造了良好的內部氛圍,公司的員工都能主動為公司的發展獻計獻策,公司有任務,自覺地加班加點,不計報酬。總之,通過這種人性化的管理,把企業做得越來越大。
    2004年雙陽公司在西藏拉薩建了1條6000萬塊/a生產線,是目前世界上海拔高度最高的磚廠。2004年4月在北京房山區建了1個6億塊/a磚廠,實際上也是目前國內最大的磚廠,自動化程度不太高,但投資早見效快,在經營企業的過程中,李總始終強調質量是企業的生命,并且不斷追求高的品質。當然作為磚瓦機械企業的老總,要立足于磚瓦,又要做到節能。為了這一目標,如今的雙陽公司愿拿出銷售利潤的1%做環保工作。
    采訪到最后李總也對中國磚瓦行業的發展提出了自己的見解,他說:“中國磚瓦應從質的方面發展要靠國家產業政策引導,從生產量上控制磚瓦企業。”
由此可見,這是一個有遠見,有胸襟的企業帶頭人。(王亞娟供稿)
 

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