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　　　——福建泉州鴻昌機(jī)械制造有限公司總經(jīng)理  傅志昌

　　企業(yè)經(jīng)營管理中最難的莫過于薪金的制定，鴻昌公司的薪酬發(fā)放也是歷經(jīng)了幾個(gè)階段。企業(yè)創(chuàng)建之初對員工采取的是一對一的論價(jià)，根本沒有什么帶薪假、廠休日，這時(shí)候所有工資是透明的；而后隨著公司的發(fā)展，普通員工工作改為計(jì)件工資，管理人員則拿定額工資加年終“紅包”，這種作法在企業(yè)發(fā)展過程中起著相當(dāng)?shù)淖饔�；在企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，員工之間的薪酬、“紅包”水平很快拉開，于是大家之間就有一些猜測、對比，甚至于產(chǎn)生一些內(nèi)耗，因?yàn)樗坪跛械娜硕紩X得自己干的多拿的少。有些員工甚至在看到自己與同行企業(yè)同崗位相比有些優(yōu)勢的時(shí)候，還要和其他行業(yè)來比，這些現(xiàn)象若未能理順，將嚴(yán)重影響到公司的辦事效率。每年員工的調(diào)薪要求都讓作為企業(yè)主的我談的很累，于是，我想尋求一種合情合理合法的薪酬體系，鴻昌公司的薪酬委員會就在這種背景產(chǎn)生了。
　　想推出一種新的薪酬體系，必須獲得最廣泛的民意支持，所有的人都會關(guān)心這新體系對自己有什么好處，如果沒好處大家也懶得理。因此，由公司工會牽頭，成立了一個(gè)由企業(yè)主到各部門主管到基層員工代表組成的薪酬委員會，委員會最廣泛地聚集各方民意，還邀請日本專家長野光正、臺灣大金公司的鄭智中教授作為委員會的顧問。
　　大家知道，想創(chuàng)建一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，就必須設(shè)計(jì)出一個(gè)能夠吸引人才、留住人才的方案，否則招不到也留不住優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)工人。薪酬委員會成立后，廣泛調(diào)查了同行業(yè)的工資結(jié)構(gòu)與同等崗位的薪酬水平，研究了鴻昌公司原有的薪酬制度后，公司將所有員工工資分成8等，每等分15個(gè)級，1～3等每級增加到其原工資的102%，4～5等每級增加到103%，6～7等每級增加到104%，8等每級加到105%，員工無功無過每年必加2級。
　　公司還設(shè)立了一個(gè)創(chuàng)新基金，對每個(gè)合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)300元，累計(jì)3個(gè)合理化建議工資追加1級；有重大技改、發(fā)明創(chuàng)造、節(jié)能降耗等重大立功表現(xiàn)者加3級；年終評優(yōu)4人推1人，入圍者加獎(jiǎng)1級，進(jìn)入第二輪加獎(jiǎng)2級，成為公司勞模加獎(jiǎng)3級；對表現(xiàn)突出者直接提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位薪酬，變?yōu)樘燃犹墶?BR>　　當(dāng)整個(gè)薪酬框架定下來后，公司組織薪酬委員會全體成員進(jìn)行討論。一開始由我將薪酬體系制定規(guī)則向大家進(jìn)行解釋，而后展開討論，沒想到開始大家反映并不是很積極。后來我主動(dòng)申請回避，讓大家先討論，由專人做記錄。我離開后大家的討論果然非�；钴S，直到下班后大家還在認(rèn)真總結(jié)。終于，十幾條涉及到獎(jiǎng)金、福利、休假、培訓(xùn)等方面的要求被整理出來了。而后，將整理出來的條款再進(jìn)行討論就簡單了很多，一般條款能過就過，原則性強(qiáng)的條款通過協(xié)商也得以一一通過。
　　新的薪酬體系保留了員工培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)與申辦職稱經(jīng)費(fèi)的預(yù)算，保留了作為福利為員工按國家要求交納各類保險(xiǎn)與健康體檢等的各項(xiàng)費(fèi)用，特別是鴻昌獨(dú)創(chuàng)的員工分享企業(yè)成果制度：每年一小獎(jiǎng)（當(dāng)年利潤的3%），3年一大獎(jiǎng)（3年利潤的10%）計(jì)劃。該計(jì)劃的出臺是由原來的送股演變過來的。幾年前，公司對一些高管采取送股，也就是滿5年配送總資產(chǎn)的一定比例。當(dāng)時(shí)在律師事務(wù)所將手續(xù)辦好后，有的人還是覺得寧愿少拿點(diǎn)，給現(xiàn)金更實(shí)際一些，當(dāng)公司資產(chǎn)急劇膨脹，其所拿走的資產(chǎn)與公司實(shí)際資產(chǎn)已不成比例時(shí)，他就患得患失，公司的生意越好他的心情就越不好，盡管后來公司承諾拿走的現(xiàn)金就算向公司借款、股份公司還給保留著，但最終他還是未能與公司一起走過來。另外還有些員工在滿5年時(shí)雖看到公司資產(chǎn)增值了，但仍對最終老板是否會真正給出這部分獎(jiǎng)勵(lì)很是懷疑。其時(shí)公司及時(shí)進(jìn)行資產(chǎn)評估，盡管公司發(fā)展很需要資金，但還是將按比例應(yīng)送出的資金安排到位。而后，公司宣布將這種贈予轉(zhuǎn)為每年一小獎(jiǎng)，3年一大獎(jiǎng)。
　　新的薪酬體系中，各崗位都設(shè)立了相應(yīng)的目標(biāo)。對計(jì)時(shí)工種，正式錄用的技工月薪1200元起；有文憑有職稱有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的員工另加基數(shù)，以后每年還有約5%～10%的增幅，其中4%為工齡工資，6%為技能提升考核獎(jiǎng)金；計(jì)件工每年也有5%～10%的增幅獎(jiǎng)勵(lì)，所有獎(jiǎng)金在考核后約延后6個(gè)月支付，且必須在設(shè)備交到用戶工廠無質(zhì)量問題后，這也是考核其安全生產(chǎn)、遵守規(guī)章制度的條件之一；一般管理人員年初增幅5%，年底考核獎(jiǎng)5%乃至追加一個(gè)月工資；重要崗位民主評議，執(zhí)行崗位薪酬制，對有特別貢獻(xiàn)者或特別優(yōu)秀的人才，實(shí)行一案一策，由公司高層決定。
　　整個(gè)薪酬制體系的增幅設(shè)計(jì)為反映工齡、技能、貢獻(xiàn)、人才價(jià)值體現(xiàn)等，而考核扣下的資金則作為工會基金，用于獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)年優(yōu)秀員工或優(yōu)秀班組，不足部分由公司補(bǔ)充。
　　所有薪酬與增幅分為長、中、短線支付。短線的按月足額發(fā)放。中線為考核獎(jiǎng)金，原來考核獎(jiǎng)金的處理方法為年終獎(jiǎng)，將中線薪酬押后至年底發(fā)放，現(xiàn)在以制度、品質(zhì)、服務(wù)為依托，若無過錯(cuò)，每月效能薪酬延后6個(gè)月支付，這是因?yàn)橐蛟O(shè)備交到用戶工廠正式投產(chǎn)也約需6個(gè)月。延后支付還可將上半年旺季的高工資留一部分在下半年淡季支付，起到一定的平衡作用，而且，跨年度中線薪酬對基層團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定起著相當(dāng)重要的作用。短、中線薪酬必須讓公司員工收益高出同行5個(gè)以上的百分點(diǎn)；長線薪酬為3年增值部分的分成。
　　企業(yè)要發(fā)展就必須有平臺，包括廠房、場地、高端設(shè)備、設(shè)施、技術(shù)力量、人才聚集等。我們知道，沒有基礎(chǔ)，想做大事業(yè)是不可能的。民營企業(yè)只有政府給的政策，其他要靠自己原始積累、滾動(dòng)發(fā)展，而企業(yè)發(fā)展就像海潮一樣總是在潮起潮落，不可能年年增長，要確保員工收益，企業(yè)必須居安思危做一些資本儲備。企業(yè)經(jīng)營有許多成本，人力資源是其中之一，同業(yè)競爭慘烈，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，整個(gè)行業(yè)已逐步走入微利時(shí)代，人力資源成本若無序膨脹，將嚴(yán)重影響著企業(yè)的競爭能力。如何在企業(yè)與員工共同發(fā)展之間尋找出一條平衡線？我們覺得，首先應(yīng)該要確保員工基本收益，然后是規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，集中財(cái)力做大平臺，夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)，讓員工對企業(yè)有相當(dāng)?shù)臍w屬感，期待與企業(yè)共同發(fā)展。
　　現(xiàn)在，我的員工要想提工資，就得拿出真本事來，通過創(chuàng)新、創(chuàng)造，通過評優(yōu)、評先，通過目標(biāo)崗位來體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值；即使沒有過人的本事，只要保證不出錯(cuò)，每年平平常常也可以隨著升2級。新的薪酬體系做到了人人平等，明確了每個(gè)員工的發(fā)展目標(biāo)與努力的方向，給大家營造出一個(gè)施展聰明才智的平臺，最后，讓有志于與公司共求發(fā)展的所有員工分享企業(yè)發(fā)展的成果。
　　縱觀鴻昌的薪酬制度體系，不僅包涵了政府的引導(dǎo)、國外的經(jīng)驗(yàn)、私企的基礎(chǔ)，更得到了最廣泛的民意，是集中了所有參與者的智慧形成的。新體系試運(yùn)行以來，各方面進(jìn)行得比較順利，企業(yè)主也從煩瑣的勞資商談中解放了出來。