重新思考價格策略
長期以來，我們在企業經營中比較重視兩件事情，一是產品的銷量，二是產品的成本，對于產品的價格，往往認為是市場客觀決定的，企業只能適應卻無法左右。赫爾曼·西蒙在最近出版的新書《定價制勝》中卻講了另一番道理，在他看來，企業在價格制定上不應是被動的適應，而應掌握定價的主動權，他不贊成用降價擴張市場份額，尤其是在過剩情況下，希望靠降價擴量的經營思路無異于自殺。他認為在經濟下行、產能過剩的情況下，理智的做法是由市場競爭各方主動減產保價，他的這些觀點值得我們深思。
1.低價競爭會導致行業垮掉
大家都知道，過去我國國產嬰幼兒奶粉行業是不錯的，也有過幾個比較好的品牌。但曾幾何時，這幾個牌子的廠商大打價格戰，廠商也壓低價格收購奶農的牛奶，導致后來發生了“三聚氫胺”事件。“三聚氫氨”事件固然是奶農違法以及奶粉廠負責人違背企業家道德良心所致，但客觀上講，不正確的價格導向也是那場悲劇發生的一大誘因。
當時奶粉價格本來就不高，但為了迎合消費者低價的心理，奶粉廠商采用低價策略，使得奶粉價格一降再降。奶粉廠商把降價壓力轉嫁給奶農，奶農卻生產不出那樣低價的牛奶。當時牛奶價格被壓得很低，還不夠給奶牛買飼料的成本，使得一些奶農鋌而走險，先是向鮮奶摻入水和尿素，而后又采用摻入三聚氫氨。當時有些地方官員就說，惡性的低價競爭是“逼良為娼”的原因。
任何產品都有成本，過去常講“一分錢一分貨”，那種一味搞低價競爭是不理智的行為，價格競爭是把“雙刃劍”，不僅會損害企業自身的利益，也會損害消費者的利益。
前幾年，我國消費者由于對國產嬰幼兒奶粉質量安全的不信任，都一股腦轉去高價購買進口奶粉，而國外奶粉廠商又對我國進口予以限量，給我國消費者帶來了極大的煩惱。
現實中，由于低價惡性競爭給行業帶來惡劣影響，甚至導致全行業垮掉的例子還不少。這使我們認識到，任何行業都應該有一個穩定合理的價格，讓廠家有利潤，保證產品貨真價實。
2.為市場份額大幅降價并不明智
西蒙先生在書中講到，許多企業把銷量作為銷售員的考核指標，他認為這樣的考核體系會讓銷售員壓價銷售。因此他提出把銷售價格和銷量結合起來進行考核的辦法，甚至銷售價格應作為首要目標。
我年輕時從事過銷售工作，那時生產和銷售在工廠是“兩張皮”，管生產的一味追求超產，管銷售的則要保證不能壓庫，產品都要銷出去，當時銷售員采用的辦法是降價和賒銷，往往使企業蒙受不必要的損失。
西蒙先生認為，絕大多數企業里的廠長和經理都十分重視市場份額，而對產品價格往往不甚了了。多數企業領導人把市場競爭理解為擴大市場份額的競爭，把犧牲市場份額當成奇恥大辱，常常為了搶占市場份額而不惜大幅降價，但降價競爭會遭到競爭者的反抗，并不能增加實質的銷量，徒然降低不少價格，很多企業也因此導致虧損。在世界500強企業中，日本企業相對利潤率是最低的，日本企業的競爭文化是由于狹小的國土市場形成的，他們把市場份額看得十分重要。
關于可否用低價策略來贏得競爭的成功，西蒙先生在書中列舉了宜家家居和阿爾迪超市的例子，他認為除非有像宜家家居這種極特殊的產品特色或者像阿爾迪超市這種能取得供應商極低價格的經營方式才能取得低價優勢，現實中能做到低價格高盈利的企業少之又少，合理穩定的價格是絕大多數企業盈利的基礎。企業的目的應該是持續地盈利，只有盈利的企業才能健康運營和發展。
企業長期處于低價格和低利潤不光會嚴重影響投資人的信心和員工的情緒，也會影響企業的技術創新投入，影響產品質量和服務質量。以前我在北新建材當廠長時，就提出“質量上上、價格中上”的定價原則，這個原則一直在企業沿用。我在中國建材的國際工程公司中提出“優技、優質、優服、優價、優利”的五優策略，用好的技術、質量和服務贏得好的價格和利潤。反之亦然，只有好的價格和好的利潤才能支撐好的技術、好的質量和好的服務。
3.過剩時代應該減產保價
在經濟危機和過剩時代，不少企業采取了降價放量的競爭策略。西蒙先生認為，這樣的策略往往使企業雪上加霜，本來這個時候市場就萎縮，如果企業還一味放量銷售是完全逆市場操作。他以一個產品為例，如果減量20%，企業利潤會下降15%，而如果降價5%，企業利潤則減少60%。因此，理智的做法是競爭各方盡量理智地減產，在降價上則要慎而又慎，用減產保價的行業自律渡過難關。
大家知道，企業在經營中有“量本利”模型，講的是在市場價格一定的情況下，多銷售可以降低單位固定成本攤銷，從而取得利潤。
但在過剩時代，銷量受到限制，多生產堆放在庫里或積壓在經銷商那里，不但不能降低單位固定費用，還會占用大量流動資金，因此“量本利”的策略就失效了。這個時候就要用“價本利”的經營策略，在銷量維持的情況下，通過穩定價格和降低成本來獲得利潤。中國建材的水泥業務這些年就是通過穩價、降本的“價本利”策略取得了不錯的效益。
在過剩時代，解決問題的根本辦法是去產能，也就是我們常講的供給側結構性改革。像上世紀90年代，日本水泥銷量1.2億噸，泡沫經濟消失后，水泥銷量只有4600萬噸，幾乎降低了三分之二。當時在日本通產省的主導下，日本的水泥企業由23家整合為3家，之后這3家水泥企業按照比例拆除過剩的工廠，通過這些措施，日本每噸水泥的價格一直穩定在100美元左右，水泥企業的效益也很好。在美國也一樣，金融危機發生后，水泥銷量從1.2億噸下滑至7500萬噸左右，各家水泥企業采取了減產保價的策略，每噸水泥的價格也一直堅挺在100美元左右。而越南、埃及等國出現產能過剩后，水泥企業大打價格戰，每噸水泥的價格從前幾年100多美元的高價位，打到目前只有30美元的低價位，整個行業出現了大規模的虧損。這正反兩方面的經驗和教訓值得我們認真反 思。
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