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宋志平：其實這個問題也是現在我們大家普遍遇到的一個問題，過去我們30多年來我們改革開放使整個經濟快速成長。因而我們很多企業包括企業家，我們是在整個經濟快速成長的過程中來探求自己企業怎么成長的。但是坦率來講，現在我們這個經濟進入到一個穩定發展期，甚至在某個時間段，某個行業還會出現減量發展，出現減量化。在這樣一個新的時期里邊，所以企業究竟應該是一種什么樣的發展方式，什么樣的盈利模式，這就擺在我們這些企業家的面前。也就是說過去你可能做汽車、鋼鐵，搞個鋼廠就賺錢，搞個汽車廠就賺錢，大家都等著去買。現在可能什么都多了一些，這個怎么辦？這種情況下該怎么發展？所以你剛才這個問題我覺得也是我們現在遇到的一個核心的問題。
對中國建材來講，這個行業我剛才講實際上也是一個飽和市場。水泥去年用了18.8億，我們產能遠遠超過這個。像鋼鐵去年6.1億噸，可是我們的產能是7億多噸。也就是說，我們幾乎每個行業都有過剩的產能，這種情況下，我們的發展就不能再延于過去就靠這種增量的發展，不停的建新廠，不停建新線，不停擴展自己的規模，用這種方式肯定是延續不下去。只能把更多資源浪費掉，你的工廠建成之時，也就是你的工廠停產之日，沒有多少意義。
所以中國建材在整個發展過程里面走了一條存量的路線，也就是把存量企業聯合起來。在中國不光是水泥，包括鋼鐵、汽車、有色金屬等等，其實都是存在著廠家過多，過于分散的問題。所以我覺得在中國現在我們作為大企業，我們的一個大的責任，就是要通過聯合重組，形成我們中國超大型的企業。而不要一味自己建，像中國建材過去這五年左右時間，吸納了社會上300多家的水泥企業。而同時退出200家左右過去比較紛亂低效業務的企業，形成非常整齊的企業板塊，這就進行了大規模的結構調整。
另一個來講，重組之后再搞一些技術改造，比如說余熱發電等等節能減排的技術改造，提升一些產品質量，降低生產的消耗等等這些措施。我覺得這些是我們現在成長的一種方式。從你剛才講怎么去賺錢，怎么去盈利，這其實也是很關心的。因為中國建材最初重組的時候，很多人認為這個重組有點瘋狂，是不是瘋了，為什么一下子收這么多企業。第二個，大家懷疑的就是收了這么多企業能不能賺到錢，憑什么能賺到錢。大家懷疑中國建材有沒有一套成熟的這樣一套盈利模式。從中國建材來講，確實當時是有一點瘋了，確實是瘋了。為什么這么講？因為我剛才講，機遇其實對一個企業來講并不是連續的，也不是永遠的。機遇就在那個時刻，像中國建材重組水泥，上海有一個市長跟我們說你們居然搞到一億多噸，用三年時間做起來，確確實實速度很快。最重要就是重組之后我們進行了大規模的管理成核。泛太平洋中心也出任我們管理整合顧問，進行整合一些細化工作。
管理整合里邊我們主要抓了幾點，一個是三個五，五集中，五化管理，五個KPI,進行數字化的管理，集中化管理。用集約化管理來產生效益，這是我們比較重視的。再一個我們重視輔導員制，每一個企業會派五個輔導員去，我們培養一大批輔導員進入我們重組企業，企業用一個模式一致去生產。再一個是對外對標，優化等等，這些管理整合。還有一個其實我們最最關注還是市場價格。因為在過去我們在供不應求的時代，我們產生的經濟理論，大家可能在座都熟知，叫做量本低，我們多生產一些就可以攤掉我們單位固定成本，降低我們成本，提高我們的利潤。指的是價格穩定情況下擴大規模。但是現在由于規模不能擴大了，每個工廠不可能說你都過剩的去生產。過去像我們水泥廠都是叫產能利用率，120%,可是你看看西方他的產能利用率不會超過80%,我們認為西方人懶惰，沒有我們勤勞，第二我們設備比他們強。我們盲目生產很多，壓在倉庫里，再去惡性競爭，壓價，殊不知市場需求是剛性，就是那點。這樣就引起價格大規模波動，中國建材重組之后提高區域的溢價能力，進行市場上協同。我們推出價本低的原則，穩定價格降低成本，來取得我們的效益。這個方法一個是從企業內部怎么去花錢，怎么提升管理水平。一個是從企業外部，從市場系統上如何著手建立一個新市場，建立一個新市場規則，這方面你看今年同屬于建筑行業用料，像鋼鐵的情況就不是太好。你看水泥情況就不錯，建材今年這個行業里邊掙到錢的是70%是水泥這個行業提供的。當然水泥這個行業提供里邊70%是在中國建材和相關企業控制的這些區域里邊賺了些錢，其他區域并沒有賺到錢。比如像陜西、西南等等很多區域沒有賺到錢，只有中國建材重組區域賺到一些錢。這其實也是我們中國建材當時所聯合重組應用之一，很多人為我們為什么重組，我說為了掙錢。也就是說中國建材企業發展的出發點不是說只為了大，其實是為了效益而做，為了效益而重組，為了效益而管理，最后落實在效益上面。不知道這段話回答你的問題了沒有。
主持人周展宏：謝謝宋總，思路非常清晰，想追問一個問題，你是個上市公司，受到資本市場壓力會很大，他們一開始認同你的戰略嗎？還是之后看到業績才認可？
宋志平：其實中國建材上市之初的時候我們對水泥還沒有看的那么準，恰恰是我們真正的投資者他們要求我們要聚焦水泥。第一次出國路演，我跟我的同事說，我說你聽懂這些分析師他們的話了沒有，他們去讓我們做什么。我當時跟他們解釋，我們不止是水泥，我們有新型建材，有新材料。他們偏偏就為水泥，因為水泥是個大行業。最后我說你聽懂他們的話講的是什么了嗎？大家說是什么，我說就是水泥、水泥、水泥，回去我們就做水泥。
其實水泥這場發動，也是我們在資本市場推動下而發動的。過去在香港市場上有一支股票叫做海螺倍受追捧，現在已經有兩支股票，除了海螺還有中國建材，這兩家在香港可以說是平分秋色。中國建材做水泥，包括怎么做也是廣泛吸收了我們真正的股東海外的成熟投資者，他們的一些建議。
一路上我覺得中國建材能夠做到今天，包括你剛才講的這些其實也是把很多資本市場壓力轉變成企業動力快速發展起來。在這我也非常感謝我的投資者，他們不光是要分享利潤，他們其實對企業的經營發展戰略他們提供了很多寶貴的意見主持人周展宏：好，宋總您不僅是中國建材集團公司董事長，也是中國醫藥集團總公司董事長，這好象是三年前剛剛被任命的在我們財富CEO峰會發表演講。當時是幾百億的規模，昨天我聽到說明年他可能就進入咱們世界500強。真的如宋總所說，明年進入世界500強，實際上宋總一個人領導兩家公司進入世界500強，這是中國絕無僅有的。
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